前段时间，办公室集体体验了麦考林线上线下的金流物流，今天又在新媒体营销观察站看到麦考林转型的资料。有必要笔记下。
实际的体验是：
- 网上快钱支付完成之后，收到已经邮件称“您的订单已被确认，我们正在为您安排发货事宜，审核成功后，麦网会发送审核成功确认邮件。”
第二天下午没收到货，电话过去，才知道邮件中所说的“审核”是相当重要的一步：麦考林需要确认快钱的这笔款是否到它家账上。
——消费者已经付出去了，商家跟中介的结算关人咩事！
快钱、支付宝、**网银用过这么多回，这样的流程和规矩还是第一次碰到。 - 麦网的电子商务和电话销售之间的数据库链接相当不错
第二次对着目录电话订购，报上手机号和要买的货号就OK了。Email、地址这些在电话里容易有误差的讯息，因为都有在网上填，方便了不说，还减少了可能出现的误差和物流客服上的纠葛。 - 缺货商品一件，当初很肯定地说6.3号会有货发出来，结果是今天6.4才收到一条短信“很抱歉您5月27日订购的商品暂时缺货……请耐心等候”
- m18的用户体验和用户流程，有很大的提升和优化的空间。
- 麦考林的衣服，性价比不错，我大概会再买。
1996年美国华平基金成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。
华平等向麦考林注入1300万美元，成立电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮“烧钱”运动后，承载着转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。
一般企业，经历如此昂贵的转型失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。
顾备春在2004年再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”（fast fashion）：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。
再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道（邮购和网站）的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。