依然来自Thindo尚道。
品牌内涵中的共性因素
以施华洛世奇为例，创始至今已逾100年，一直是世界上首屈一指的水晶品牌，营业额居全球同业之冠。有趣的是，在这样的商业传奇背后，我们好像看不到那些热门的营销词汇。比如，在当今诸多跨国公司倡导“全球本地化”(Glocalization)的趋势潮流中，施华洛世奇似乎反其道而行之，从未与“本地化”沾边，也从未打算利用低廉的劳动力在其他地方兴建制造基地，甚至迄今为止这家古老而神秘的公司依然保持着家族经营方式。
另一个很好的例子是Hillinger，这个顶尖葡萄酒品牌目前50％的产品（这个数据还在迅速增加）出口到全球12个国家，包括瑞士、美国、远东地区，还有印度、波兰、俄罗斯以及其他东欧国家。但是到目前为止，该公司所有的核心业务依然归一个由Leo Hillinger家族完全拥有的企业基金会统管。
从来自奥地利的全球知名奢侈品品牌中，我们能看到的是其品牌内涵中的诸多共性因素：悠久的历史；普遍延续家族企业管理模式；股权高度集中；通常采用出奇简单的品牌管理法则；在市场洞察力的基础上，秉承非常清晰明朗的企业使命和哲学；运用深厚的文化底蕴（很多时候带有强烈的神秘文化色彩）确保其品牌内涵的难以复制性。
Sacher 酒店被公认为全世界最好的豪华酒店，而它自创立以来时时刻刻都在突显其鲜明的“维也纳烙印”。Sacher 酒店以卓尔不群的服务闻名于世，它输出的体验是带有萨尔茨堡、因斯布鲁克和格拉茨等地神秘、古老和尊贵的文化气质，在排他、私密的氛围中与维也纳的魅力亲密接触。虽然Sacher除了酒店品牌之外也经营咖啡馆、制作全世界闻名的Sacher-Torte蛋糕，但这些副产品都很好地体现了Sacher 品牌内涵的同一性。
提到家族管理模式，施华洛世奇的领导者坚持目前由60个家庭成员控制100%企业股份的方式，以“有效地保证公司拥有完全的财务独立和自治，并且为未来发展方向提供可贵的灵活性”。施华洛世奇由三个事业部组成（Crystal、Optik 和Tyrolit），每个事业部虽然作为单独实体运营，但各个监事会由同样的家族成员组成。自2002年起，由Helmut Swarovski担任主席的执行委员会，由6个家庭成员和2个非家庭成员构成。另外，执行委员会由代表股东的6个家族成员进行督导，他们均为公司创始人（Daniel Swarovski一世）的第4代、第5代直系后裔，这样的管理体系可以确保整个公司在施华洛世奇家族成员的掌控、带领下走向未来。
奥地利一线经典品牌国际营销三大模式
就我观察，诸多奥地利一线经典品牌在国际化背景下的独特品牌营销模式，大致可以分为三类，分别是同一性品牌营销、加注式营销和低调型营销。
同一性品牌营销是奢侈品营销方法中最常见的，典型的案例包括Swarovski（施华洛世奇）、LV（路易威登）、Gucci（古奇）、 Prada（普拉达）、Fauchon（馥颂）、Marc Jacobs（马克•雅可布）和Stella McCartney（斯特拉•麦卡托尼）等。在世界各地，它们在营销推广中突出的是同一的品牌内涵、同一的定位设计，甚至是同一的价格体系……这些品牌对世界各地的消费者均采用“One Face”（同一个面孔），使得品牌识别和认知度容易提高，但这样的策略同时也存在一定的风险—如果不对当地市场的独特性予以足够的注意，在某些市场上消费者的认同感和销售业绩有可能会打折扣。
加注式营销，也就是在某些特定的市场推出一些副品牌，在延续原品牌内涵的同时，“加注”一些新的元素，这个策略特别适合迎合年轻、时尚的消费者。现实的例子包括Adidas Originals、Nike Golf，以及Hillinger品牌在去年秋天推出的Sparkling rosé wine “Secco”和“Small Hill”系列（干红、干白、rosé和甜酒系列），它们使得Hillinger在吸引新的年轻消费者方面获得了成功。这种营销策略更容易迎合当地的市场发展需要、融合区域文化，因而更容易被消费者接受。其应该规避的风险是要“小心行事”，任何一种颜色或图片的添加可能使其在一些地区获得极大的成功，但也可能在其他某个市场上造成灾难。这也从另一个方面解释了为什么很多奥地利的品牌海外营销的第一步都是在欧洲市场内部迈出，而不是在其他市场上，因为文化差异克服不当会让品牌的国际化进程大大减速。
低调型营销指的是避免采用铺张式的推广方式，而是采用内敛（Understatement）、克制而有选择地露面(Selectively invisible)等策略进行营销。经典案例包括Maybach（迈巴赫豪华轿车）、Cartier（卡地亚）和Bang & Olufsen（又被称B&O）等品牌。在这些品牌的推广中，“谨慎的宣扬”是其常用的方式，因为这些品牌认为采用“Less is more”（少即是多）策略最能够打动它们的顾客。这些品牌推广的平台一般都是小众化的(Special-interest)载体,只出现在精心选择的媒体上，比如针对高端精品店、豪华酒店、VIP候机室等发行的高档杂志上；只针对使用高端产品或服务的消费者的活动场合，并提供具有私密性的个性化服务方式等。
当然，也有一些品牌成功地走了“中间线路”（即同一性品牌营销和其他方式的混合模式），例如Kotanyi、Lily Plain和Fossen Salmon等。
与国际营销策略相配套的组织体系
值得一提的是，很多经典品牌的成功，不仅仅是某些定义化策略层面上的成功，也不是品牌营销单个职能的成功，它们需要的是整个系统的成功。
比方说，一旦企业或品牌决定采用某种品牌营销策略（无论单一或混合），就应该建立与之相对应、相匹配的企业组织结构；同理，企业整个业务系统的销售流程、IT布局、人力资源（包括员工招聘、员工激励政策和人才晋升通道）、传播机制（直接与最高管理层相衔接的沟通体系，以及消费者快速反馈渠道和对外畅通透明的公共关系）等也都要与之相适应。
我们看到越来越多的中国企业正在实施国际化战略，而且，很多企业家、创新者都在不遗余力地改善“中国制造”的品牌形象，力争在全球消费者心目中建立起高端、优质的“中国创造”品牌内涵。我个人的建议是，中国品牌确实需要“刻不容缓”地全球化，但这并不意味着要“匆忙”行事，而应该在“缜密而慎重的策划、不断积累实践经验”的前提下进行国际化。全球品牌营销最直接的风险在于克服文化差异和语言障碍，但更重要的本质是，在价值与增长的天平上更重视前者(Put value before growth)。